他俩从楼顶天台回到会议室，继续讨论。
不管是被两个人共识为“TOP1”的人力资源及能力的不足，还是“TOP2”的需求管理的无序，要从“本”上解决问题都需要时间，需要推动公司、地区部、代表处三层组织建立人才供应的机制，优化需求管理的流程。但是他们不能坐等公司的改进，如果项目失败，不会因为是公司机制的缺陷而免责一线的主管们，他们必须先拿出“QuickWin（快赢）”的方案来治“标”。他们把区域内每个项目的计划、进度、风险、人力资源匹配、未关闭的需求及问题重新细致地梳理了一遍，列出跟踪表。两个人商量好由钱旦负责区域内所有项目的管理，当下的重点就是对着跟踪表来管人、管需求。
将近黄昏的时候，老谢接连接了两个电话，电话那头均来势汹汹，老谢也接得情绪亢奋。打完第二个电话，他瘫在椅子上：“唉！一个是苏丹，要人，我们在苏丹ST电信的项目快要到货、开工了，一个人都没有到位，代表处领导恼了。一个是叙利亚，要版本，我们在叙利亚SY电信搬迁爱立信的预付费系统，客户要求我们的系统要百分之百继承爱立信老系统的全部功能特性，签合同的时候产品销售的兄弟根本不了解老系统功能特性的细节就答复‘完全满足’了，现在发现版本满足不了，代表处领导急了，要我们推动机关服务和研发必须优先满足SY电信的需求，提供定制版本给现场。”
钱旦说：“我来盯着吧！一是盯着家里求助要人要版本，二是我安排下计划，尽快去苏丹、叙利亚现场支持。”
他接着说：“我们这样太被动了。我来发动各个项目组，整理一下产品销售经理们在签合同时对客户需求胡乱承诺并且导致恶果的案例，我们以专题报告的形式发大邮件，争取一个星期发一期，抄送地区部总裁、副总裁，各代表处代表、副代表、还有机关的各方领导，推动大家重视软件项目的需求管理，踢不负责任瞎承诺的人的屁股。”
老谢有些迟疑：“要不要闹那么大？一个项目组一个项目组点对点的推动也行吧？”
“你怕闹大了，产品销售的人不爽啊？我在公司这些年早就深刻体会到如果你不去主动踢别人的屁股，到头来就会被别人踢你的屁股。”
“不是怕，产品销售的兄弟在前端拿下合同的压力也很大，订货数字上不去，山头项目拿不下来，他们就是一死。”
“我知道他们不容易，我们容易吗？现在地区部、代表处的领导们都是做无线、固网、传输这些硬件类项目出身的，不理解软件项目的特点，大家总以为还是传统的‘盒子’设备，有统一的技术标准和规范，把客户需求和技术
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